A stratégia megalapozása - a helyzetelemzés

Hogy bármi hasznát vehessük, a marketingtervnek hitelesen kell ábrázolnia az ismert vállalati és piaci környezetet. Emellett szakmailag megbízható útmutatást kell adnia ismeretlen területeken történő helytálláshoz. Hiszen a változás mindig elkerülhetetlen.

Ahhoz, hogy az Ön vállalkozása magabiztosan elkötelezhesse magát a jövő mellett, marketingtervét úgy kell elkészítenie, hogy az tartalmas, időszerű, valószerű és használható legyen.

Világos, hogy a piacon nem létezik az „egyedül üdvözítő út”. Éppen ezért minden vállalkozásnak ki kell alakítania a maga egyéni palettáját a marketingcélok és –módszerek eszköztárából. Nem elég azonban „csak” egy kicsivel jobban végezni dolgunkat a versenytársainknál. Az igazán nagy stratégiák ugyanis egymást erősítő elemek egyedi összességét képezik, amelyeket jól utánozni szinte lehetetlen, ezért fenntartható versenyelőnyre is csak ezek révén tehetünk szert.

„Tehát az a tábornok, aki megnyer egy csatát, előtte sok számítást végez a templomában (főhadiszállásán). Az a tábornok pedig, aki elveszít egy csatát, csak kevés számítást végzett előtte. Így azután a sok számítás valóban győzelemhez vezet, és a kevés vereséghez; és mennyire inkább így van, ha egyáltalán semmi számítás sem történt! Ez az a pont, amire figyelve megjósolhatom, hogy ki fog győzni vagy veszíteni.” 

Az idézett szöveg Szun Ce kínai hadvezér két és félezer évvel ezelőtt írott munkájából való, melynek címe: A hadviselés tudománya. Az írás a világ legrégebbi hadtudományi műve, amit egyre gyakrabban használnak fel az üzleti „hadviseléshez” is.

A tervezési szakaszt tehát megelőzi a helyzetelemzés, amely a cég működésére hatást gyakorló tényezők módszeres, kritikus és elfogulatlan áttekintése. 

A helyzetelemzés során vizsgált tényezők lehetnek:

- külső eredetűek, azaz környezeti jellemzők

- belső eredetűek, azaz szervezeti jellemzők

- befolyásolhatók - a szervezet közvetlen irányítása alá tartoznak

- befolyásolhatatlanok - a szervezetnek nincs rájuk közvetlen hatása

A gazdasági és versenykörnyezet jellemzői a szervezet számára túlnyomórészt nem befolyásolhatóak, míg a vállalkozás működési jellemzői többnyire a menedzsment közvetlen irányítása alá tartoznak.

Fentiek azt sugallják, hogy ennek megfelelően az elemző munkát is érdemes két részre osztani:

• Külső audit, azaz a vállalkozás által nem befolyásolható üzleti és gazdasági környezet, továbbá a piac és a verseny vizsgálata.
• Belső audit, azaz a szervezet által szabályozható olyan változók, mint a vállalkozás erőforrásainak és képességeinek feltárása.

Alapszabály: Mindig a külső környezet elfogulatlan vizsgálatával kezdjük az elemzést. Ennek oka, hogy így objektívebb képet kapunk saját cégünkről, mintha a belső környezet feltárásával kezdenénk a munkát. Sőt, a vállalkozás külső környezetének elemzését is a tágabb körtől befelé haladva célszerű elkezdeni.

A tágabb külső környezetről összegyűjtött információk rendszerezéséhez jól jön a STEEP (STEP, PEST) modell, amely nevét a következő kifejezések angol megfelelőjének kezdőbetűi alapján kapta:

• társadalmi (social) és kulturális tényezők
  a képzettség színvonala, a lakókörnyezet minősége, a népesség (pl. a lakosság kor szerinti, nemi és földrajzi megoszlása), bevándorlás, elvándorlás, vallás, a fogyasztói szokások változása, életstílus, stb.

• technológiai (technological) tényezők
  K+F, a termékek technikai és a termelés technológiai jellemzői, amelyek hatással vannak az ágazatra (pl. újszerű gyártástechnológia megjelenése), az internet penetráció növekedése, új módszerek és eljárások bevezetése, automatizálás, helyettesítő anyagok megjelenése, a szabadalmi védettség rendszere, stb.

• gazdasági (economic) tényezők
  gazdasági növekedés, devizaárfolyamok változása, infláció, árak és bérek, munkanélküliségi ráta, a szakképzett munkaerő és a szükséges alapanyagok elérhetősége, a beruházások szintje, tulajdonformák, infrastruktúra, stb.

• természeti (ecological) tényezők
  időjárás, éghajlat és éghajlatváltozás, környezettudatosság, környezetszennyezés, a zöldmozgalmak hatása, stb.

• politikai (political), jogi és adózási tényezők
  gazdaságpolitikai lépések, adópolitika, vámok és illetékek, a kormányzat stabilitása, piacvédelem, a szakszervezetek erőssége, lobbi tevékenység, a munka törvénykönyve, emberi jogok, stb.

Jó tanács: Az információk gyűjtése és válogatása során csak azokkal foglalkozzon, amelyek az adott ágazatot, illetve az Ön vállalkozásának piacát közvetlenül vagy legalább közvetve érinthetik. Érdemes a trendekre figyelnie és a változások irányát, mértékét megbecsülnie, hogy még időben felkészülhessen rájuk.

A STEEP-elemzést kiegészítik a vállalkozás szűkebb környezetére, a piacra és a versenyre vonatkozó információk. Itt a következő logika mentén célszerű haladni:

A piac

• meghatározása, 
• mérete (értékben és mennyiségben), méretének változása, 
• a piac szerkezete és a jellemző trendek,
• a termékek / szolgáltatások fajtái, összetételük, áruk, kondícióik
• az elosztás rendszere, az értékesítés csatornái és földrajzi eloszlásuk, készletszint, árbevétel, nyereség, a beszerzési döntés szempontjai, 
• vevők / ügyfelek, igényeik, szokásaik, döntéshozók és a döntési modell,
• kommunikáció, reklám, PR, promóció, árubemutató, és
• iparági (ágazati) gyakorlat, kereskedelmi csoportosulások, szakmai és érdekvédelmi szövetségek, kamarák. 

A verseny:

• a fő versenytársak meghatározása,
• méretük (értékben és mennyiségben),
• piaci részesedésük (%),
• elfogadottságuk a piacon,
• termelési kapacitásuk, 
• értékesítési politikájuk,
• marketing módszereik,
• személyzeti kérdések, humánpolitika,
• profitabilitás, működési költségek, beruházások, megtérülések,
• a kulcsfontosságú sikertényezők, valamint
• a fő versenytársak erősségei és gyengeségei.

Ha ezzel mind megvagyunk, akkor folytathatjuk a munkát a belső audittal. Ennek során a cél mindazon információk összegyűjtése és elemzése, amelyek bemutatják cégünk erőforrásait és képességeit. Amennyiben az előbbiek során, a verseny leírásánál sorra vettük a legfontosabb versenytársakat és azok jellemzőit, itt már könnyebb dolgunk akad.

Vállalkozásunk megítéléséhez ugyanis versenytársaink adják a mércét, a viszonyítási alapot. Ha saját vállalkozásunk teljesítményét ugyanazon a skálán mérjük meg, mint a konkurenseinkét, összehasonlíthatóvá válik a kapott eredmény. Célszerűnek tűnik ezért a verseny leírásánál használt „menetrend” követése ebben az esetben is.

A szervezet vizsgálható erőforrásai közé tartoznak a különböző pénzügyi források (pl. saját tőke) mellett a működési erőforrások (pl. termelő üzem, gyártó kapacitás, technológiák), az emberi erőforrások (pl. a munkatársak száma és szaktudása), a törvény által biztosított jogok (pl. szabadalmak, szerzői jogok), a menedzsment információs rendszerek (pl. információ- és adatbázisok, piackutatások), valamint a marketing erőforrások (pl. marketingszervezet, 4P).

A szervezet képességeinek vizsgálata során a következő területeket érdemes sorra venni: a szervezet és a szervezeten belüli csoportok együttműködési, megújulási és tanulási képessége, az ezeket alkotó egyének szaktudása, és jártassága, valamint emberi jellemzői. Fontos még a szervezet stratégiai, funkcionális és operatív képességeinek vizsgálata, ami a jövőkép, a célok és stratégiák meghatározása mellett a kivitelezési, információáramoltatási és ellenőrzési feladatok ellátását, illetve annak színvonalát mutatja be.

Ha ezeket a területeket mind sorra vesszük, és a versenytársakkal egyenként összehasonlítjuk, akkor eljutunk a SWOT-elemzésig. A SWOT analízisre építve határozhatjuk meg a vállalkozás céljait, amelyet a vállalat stratégiái később valóra váltanak. Így juthatunk el a helyzetelemzéstől a stratégia megalkotásáig.

Pólya Árpád
http://www.agrostratega.blog.hu/